承継後に問われる「組織づくり」

事業承継やＭ＆Ａが成立した後、現場ではさまざまな変化が起こります。そのなかでも、多くの事務所で課題となるのが「組織の動かし方」であり、顧問先への対応や文化の融合と並んで、実務の現場で重要になるのが組織づくりです。

しかし実際には、この組織づくりが後回しになってしまうケースも少なくありません。承継が成立したことでひとつの区切りを迎えたように感じられ、その後の運営については「徐々に整えていけばよい」と考えてしまうこともあります。ところが、この段階での対応が遅れると、事務所内に見えないズレが生じ始めます。

例えば、誰が意思決定をするのかが曖昧なままになってしまうケースです。譲渡側の所長が一定期間関与する場合、「最終的に誰の判断に従うべきなのか」が職員にとって分かりづらくなります。また、譲受側の所長も遠慮や配慮から強く踏み込めず、結果として意思決定が遅れたり、現場が様子見の状態になってしまうこともあります。

さらに、ベテラン職員と若手職員の間で温度差が生まれることもあります。これまでのやり方を守ろうとする意識と、新しい体制に適応しようとする意識が交錯し、組織としての一体感が弱まってしまうのです。こうした状態が続くと、表面的には問題がないように見えても、徐々に組織の力が発揮されにくくなっていきます。だからこそ承継後には、早い段階で「組織をどう設計するのか」を意識することが重要です。

まず大切なのは、権限の整理です。誰がどこまで判断するのかを明確にすることで、現場の迷いを減らすことができます。特に承継直後は、譲渡側と譲受側の関係性が曖昧になりやすいため、「最終的な意思決定者」を明確にしておくことが重要です。

次に、役割の明確化です。職員一人ひとりがどのような役割を担うのかを整理することで、組織としての動きが安定してきます。これは単なる業務分担ではなく、「この人はこの領域を任されている」という認識を共有することがポイントです。

そして重要になるのが、「何を変え、何を残すのか」という視点です。全てを新しくしようとすると、これまで積み上げてきた強みまで失ってしまう可能性があります。一方で、何も変えなければ、承継の意味そのものが薄れてしまいます。

この〝線引き〟こそが、承継後の組織づくりの本質と言えるかもしれません。こうした組織づくりを進めるうえで、近年では外部の視点を取り入れるケースも増えてきています。

例えば、会計事務所事業承継支援センターでは、とりわけ第三者承継（Ｍ＆Ａ）を前提とする場合に、承継に向けた準備状況や論点を整理する「未来準備チェック簡易診断レポート」（https://www.jkeiei.co.jp/m/lp/ma-report/）を提供しており、現状の課題や検討すべきポイントを客観的に把握することができます。また、承継にあたっての組織運営や役割設計について、事前に整理・検討するための助言を行うなど、意思決定を支援する取り組みも行っています。

承継は契約の成立で完了するものではなく、その後の組織運営によって成否が大きく左右されます。だからこそ、当事者だけで抱え込むのではなく、必要に応じて外部の知見を活用しながら、事前に論点を整理しておくことが重要です。

会計事務所の承継は、人・文化・顧問先といった多くの要素が複雑に関係し合うものです。

そのなかで組織づくりは、それらを〝形にする〟ための重要な工程です。承継後の事務所が安定し、さらに発展していくためには、この組織づくりの段階をいかに丁寧に進めるかが大きな鍵を握ります。そしてその先にあるのが、「承継を発展につなげる経営」です。

次回は、この視点について考えてみたいと思います。

会計事務所事業承継支援センター
センター長　加藤 剛