承継後に必ず直面する「人事・役割・評価」の壁── 職員の納得感をどうつくるか

承継後に起こりうる小さな違和感

承継やＭ＆Ａが無事に成立した後、事務所の空気がどこか落ち着かない──。

顧問先対応は大きな混乱もなく進んでいる。それでも、所内に小さな違和感が残る。こうした場面で多く見られるのが、「人事」「役割」「評価」をめぐる問題です。表立った不満は出なくとも、承継後しばらくしてから、静かに影響が広がっていくことが少なくありません。

承継後に人事や評価が問題になりやすい理由は明確です。承継とは、経営者が変わるだけでなく、価値観の基準が切り替わる出来事でもあるからです。

旧所長のもとで評価されてきた働き方や姿勢が、新体制ではどのように見られるのか。職員は無意識のうちに、その答えを探しています。役割や期待が言語化されないまま組織が再スタートすると、不安や誤解が生じやすくなります。

頑張りをどう評価するか

よくあるのは、幹部職員の立場が曖昧になるケースです。

「これまで通りでいい」と言われながらも、新体制のなかで何を期待されているのかが見えない。結果として、主体的に動きづらくなったり、一歩距離をとってしまったりすることがあります。また、これまで事務所を支えてきた職員ほど、「自分の頑張りは今後どう評価されるのか」と敏感になります。

「評価は落ち着いてから考えよう」という判断が、後になって大きな火種になることも珍しくありません。

こうした状況を防ぐために大切なのは、制度を急いで整えることではなく、納得感をどうつくるかという視点です。

役割を言語化する

第一に、役割を言語化することです。

「これから何を担ってほしいのか」「どの部分を期待しているのか」をできるだけ具体的に伝えることで、職員は自分の立ち位置を理解しやすくなります。

評価の〝軸〟を共有する

第二に、評価の〝軸〟を共有することです。

数字や成果だけでなく、顧問先への姿勢、所内での協力、後進育成への関わりなど、どのような行動を大切にしているのかを伝えることで、評価の方向性が見えてきます。完璧な制度である必要はありません。まずは考え方を共有することが重要です。

一度で決めきろうとしない

第三に、一度で決め切ろうとしないことです。

承継直後は、あくまで「暫定」の期間と捉えるほうが現実的です。半年、一年と時間をかけて見直していく前提で運用することで、柔軟な対応が可能になります。

承継後の組織づくりで大切なのは、いきなり完成形を目指すことではありません。

事務所と職員、双方が無理なく新体制に移行していくための「ソフトランディング」の発想が欠かせません。

急激な変化を求めるのではなく、対話を重ねながら少しずつ形を整えていく姿勢こそが、承継後の安定と発展につながります。

「育てる側」としての姿勢が求められる

ここで譲受側に求められるのは、「評価する側」としての姿勢ではなく、「育てる側」としての姿勢です。旧体制を否定せず、これまで積み上げてきた努力を尊重する。

そのうえで、新しい方向性を少しずつ重ねていく。

対話の量が増えるほど、職員は安心し、自分の役割を前向きに受け止められるようになります。

人事や評価は制度で整えることもできますが、信頼は対話でしか生まれません。
職員が納得して働ける環境の構築が事務所の未来づくりの第一歩

承継後の人事は、単なる管理の話ではなく、事務所の未来づくりの第一歩です。職員が納得感を持って働ける環境を整えることが、結果として顧問先の安心につながり、事務所全体の安定と発展を支えていくのです。

会計事務所事業承継支援センター
センター長　加藤 剛